Publicystyka - ngo.pl

Swoimi opiniami i doświadczeniami, specjalnie na poczet stworzenia tej listy podzielili się m.in: Cristobal Colon (La Fageda), Sophie Robin (Stone Soup Consulting), Susana Balet, Miquel de Paladella (UpSocial), Sascha Haselmayer (Citymart), Jordi Ribas (XES). Wszystkie te osoby zaangażowane są na codzień w prowadzenie innowacyjnych przedsiębiorstw społecznych lub zwiększanie wykorzystania ich potencjału na rynku międzynarodowym.

Trudno w to uwierzyć ale wiele przedsiębiorstw społecznych, zwłaszcza tych non-profit funkcjonuje w oparciu o rezultaty swoich działań, a nie rzeczywisty wpływ społeczny. Różnica jest tymczasem zasadnicza. Rezultatem działań jest np. zorganizowanie pięćdziesięciu szkoleń dla osób bezrobotnych, a wpływ działania odzwierciedla fakt, że dzięki szkoleniu dziesięć osób znalazło pracę.

Istnieją narzędzia zaprojektowane specjalnie po to, aby wpływ społeczny mierzyć. W dobie kryzysu i popularyzacji biznesu społecznego ewaluacja wpływu staje się środkiem i warunkiem uzyskania funduszy, budowania zaufania wśród odbiorców. Unikanie mierzenia wpływu lub odkładanie na później – jest błędem jeśli chodzi o długofalową perspektywę działań.

– Wiele przedsiębiorstw zbiera tylko coś w rodzaju anegdotycznych dowodów swojej skuteczności – jakieś opowieści świadków, osobiste relacje. To nie jest złe, ale często nie wystarcza, aby zilustrować prawdziwy potencjał innowacji – mówi Miquel de Paladella, szef UpSocial.

Rozmowa o błędach przedsiębiorstw społecznych, przeprowadzanie bilansu społecznego czy mierzenie wpływu ma na celu wyciągnięcie wniosków i podniesienie skuteczności przedsiębiorstwa, jego ekonomicznej wydajności.

– Trzeba pamiętać o tym, zwłaszcza w wypadku mniejszych przedsiębiorstw, że nie wszystko da się zmierzyć. Mierząc wpływ społeczny, wybieramy na początku możliwie ostrożnie kilka prostych, ewidentnie przydatnych kryteriów i na tej podstawie dokonujemy ewentualnych kalkulacji. Jeśli chodzi o ostateczną interpretację danych i formułowanej ostatecznej opinii na temat efektywności danego przedsiębiorstwa to jest sprawa bardzo indywidualna – są przecież wartości, których nie da się precyzyjnie zmierzyć lub ich mierzenie jest bardzo skomplikowane – mówi Sophie Robin, Stone Soup Consulting.

Nawet najbardziej szalony biznes może się udać, jeśli jego fundatorzy są całkowicie oddani i pewni idei, którą pragną realizować – twierdzi Cristobal Colon, fundator La Fagedy, katalońskiej kooperatywy produkującej jogurt i zatrudniającej osoby niepełnosprawne umysłowo.

– Tak bardzo chciałem stworzyć La Fagedę, że nie zauważyłem, że to teoretycznie niemożliwe i dlatego to się udało – żartuje po trzydziestu latach istnienia firmy Cristobal Colon.

To jeden z najczęściej wymienianych i kardynalnych błędów przedsiębiorczości społecznej.

– Przetrwaliśmy ponieważ nasz model biznesowy był od początku jasny i klarowny. Firma aby spełniać swoją misję musi zarabiać pieniądze – mówi Cristobal Colon. Jako przykład firmy społecznej, która upadła, bo zabrakło w niej biznesowego podejścia, wymienia się często organizację zrzeszającą osoby niepełnosprawne z Galicji (Confederación Galega de Personas con Discapacidad (Cogami), która prowadziła sieć kiosków. Kiedy kioski przestały być rentowne, nikt właściwie nie zareagował, nie dokonano większych zmian czy kalkulacji ryzyka. Zabrakło wiedzy na temat sprzedaży oraz adekwatnej do potrzeb strategii marketingowej. Szefowie firmy od kilku lat tłumaczą się z niegospodarności.

– Działania większości organizacji zajmujących się osobami wykluczonymi społecznie polegają na dotacjach i subsydiach. Kiedy pieniądze się kończą, siedemdziesiąt procent z nich przestaje istnieć. A tak wcale nie musiałoby być gdyby np. koszty działalności organizacji były niższe a model ekonomiczny bardziej elastyczny – mówi Sophie Robin.

Na całym świecie kooperatywy napotykają na to samo wyzwanie, jakim jest demokratyczny sposób podejmowania decyzji.

– Kiedy kooperatywa liczy więcej niż pięćdziesiąt osób, podejmowanie decyzji strategicznych może być naprawdę skomplikowane. Staramy się pracować nad sposobami uniknięcia decyzyjnych kryzysów – mówi Jordi Ribas, XES.

– Głównym wyzwaniem dla społecznych przedsiębiorców jest stworzenie rozwiązań, które można replikować. Niewiele jest tymczasem tego rodzaju pomysłów na biznes – uważa Miquel de Paladella. – Model franczyzny w tym wypadku nie działa, ponieważ wymaga bardzo silnej marki i wsparcia z firmy-matki, a społeczni przedsiębiorcy nie są do końca przygotowani na takie inwestycje. Sprawdza się rozwiązanie „open source“, ale niewiele jest przykładów sukcesu finansowego wynikającego z tego modelu – uważa Miquel.

– Wiele razy przedsiębiorcy są absolutnie pewni, że jeśli coś działa w ich społeczności, będzie działało wszędzie. W rzeczywistości fakt, że coś działa w mojej społeczności może wynikać z bardzo specyficznych warunków – choćby z tego, że ludzie mnie znają, mam sieć kontaktów. Wiele razy widziałem przedsiębiorców społecznych próbujących rozszerzyć swoją działalność, replikować ją gdzieś indziej, którzy dopiero wtedy uświadamiali sobie, jak wiele zależało od tej lokalnej społeczności i zaufania i jak trudno jest przekonać nowych interesariuszy, że dane rozwiązanie jest skuteczne – mówi Sascha Haselmayer.

Niektórzy przedsiębiorcy społeczni to tzw. control freaks. Chcą mieć całkowitą kontrolę nad wymyślonym przez siebie rodzajem przedsiębiorstwa czy oferowaną innowacją. Nie starają się, a nawet utrudniają jej replikowanie i implementację na obcym gruncie. Kiedy jednak mimo wszystko znajdzie się ktoś zainteresowany pomysłem – chcą mieć całkowitą kontrolę nad jakością i procesem implementacji.

W niektórych wypadkach dobrym rozwiązaniem byłaby przeciwna strategia – wypuszczenie pomysłu do internetu i pozwolenie mu na życie własnym życiem. Zjawiskiem przeciwnym jest tzw. pułapka open source. Przedsiębiorcy oddani swej misji udostępniają rozwiązania za darmo i bez żadnych ograniczeń, gdy tymczasem lepszy efekt miałoby stworzenie wokół danego rozwiązania stabilnego biznesu i koncentracja na jakości.

Przedsiębiorcy społeczni bywają przywiązani do swego pomysłu nie bacząc na to, że problem, który chcą rozwiązać powiększa dużo szybciej niż ich możliwości radzenia sobie z jego negatywnymi skutkami. Są przez to skazani na nieistotność i frustracje.

– Niewielki opatrunek nie wystarczy, kiedy krwawisz. To dlatego potrzebne są ciągłe innowacje, mierzenie wpływu, wyników, eksperymentowanie, ciągłe skoncentrowanie na rozwiązaniu problemu. Powinniśmy „żenić się“ z problemem, a nie organizacją czy rodzajem działalności. Ci, którzy związali się za bardzo z organizacjami czy programami, często tracą z oczu swoją misję, najważniejszy cel działania – mówi Miquel de Paladella.

Rosnąca złożoność problemów wymaga ogromnej zdolności do eksperymentowania i innowacji. Niektórzy przedsiębiorcy społeczni kreują innowacje w samotności, bazując tylko na własnych doświadczeniach i brakuje im zdolności wyjścia naprzeciw owej złożoności problemów. Myślą, że sami mogą znaleźć odpowiedzi na wszystkie pytania.

– Jak jednak wynika z doświadczenia, tylko innowacyjność w kombinacji z otwartością na doświadczenia i opinie innych pozwala naprawdę posuwać się naprzód: współpraca, dzielenie się informacjami, tworzenie społeczności praktyków, przekształcanie użytkowników w projektantów może być najważniejszą lekcją – tłumaczy de Paladella.

Ważnym wyzwaniem dla przedsiębiorców społecznych są swego rodzaju uprzedzenia wobec świata biznesu czy rządu.

– Wiele razy widzieliśmy sytuacje, w których przedsiębiorcy rozpoczynali pracę nad jakimś projektem zakładając, że rząd jest zły, a biznes pełen ciemnych mocy. W ten sposób zawęża się opcje i zmniejsza ewentualny wpływ, rezygnuje z możliwości wykorzystania potencjału bardzo ważnych czynników społecznych. Dobrzy przedsiębiorcy wiedzą, jak wyłuskać to, co najlepsze ze współpracy ze wszystkimi interesariuszami i są świadomi tego, że za tak ogólnymi terminami jak „rząd” czy „biznes” stoją żywi ludzie, którzy często chcą czegoś dobrego – mówi Sascha Haselmayer.

– Tymczasem biznesowe start-upy w takiej samej sytuacji (i często z mniejszymi zasobami) zauważają szansę dla siebie i próbują rozwijać inteligentne strategie, aby znaleźć pierwszych lub nowych klientów, są gotowe na wzięcie na siebie ryzyka komercyjnego. Właściwie nawet nie chcą aby potencjalny klient lub partner myślał, że nie stać ich na rozpoczęcie rozmów, uczestniczenie w zebraniu. Przedsiębiorcy społeczni mogą się dużo od nich nauczyć, jak sprytnie przedstawiać swoją ofertę nowym interesariuszom, podkreślać jej wartość, jak tworzyć bardziej realistyczny proces sprzedaży czy zakupów i budować zaufanie konieczne do prawdziwego partnerstwa – mówi Sascha Haselmayer.

Także Cristobal Colon, twórca La Fagedy, która produkuje naturalne jogurty i marmoladę podkreśla, że częścią sukcesu komercyjnego jego firmy jest fakt, że nigdy w negocjacjach biznesowych nie wysuwa się argumentu społeczności. – Produkujemy po prostu świetny produkt w dobrej cenie – mówi Colon.

Wysokie standardy etyczne i moralne przedsiębiorstw społecznych oraz założenie i uprzedzenia co do tego, kto może być dobrym partnerem dla ich biznesu, często zawężają potencjalne pole działania. Znalezienie równowagi i wyznaczenie priorytetów może mieć olbrzymie znaczenie dla ostatecznych możliwości firmy.

Przy czym jeśli już ustali się wartości nadrzędne dla misji czy sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa – nie wolno z nich rezygnować aby nie stracić reputacji, którą potem bardzo trudno odbudować.

Wielu społecznych przedsiębiorców pracuje poniżej kosztów, co jest zrozumiałe skoro chcą aby ich rozwiązanie było bardziej dostępne. W ten sposób jednak pozbywają się zasobów, które pozwoliłyby im na inwestycje, wsparłyby innowacje itp. Zbyt niska cena może także w pewnym sensie wprowadzać w błąd, jeśli chodzi o właściwą wartość danego rozwiązania i stwarzać wrażenie, że nie jest ono tak dobre jak powinno być.

Wiele przedsiębiorstw społecznych eksperymentuje z modelami partnerskimi, franczyzną, przymierzami i „uwolnieniem” swoich innowacyjnych rozwiązań np. poprzez udostępnianie ich za darmo.

Te eksperymenty często się nie udają ze względu na brak stabilnego modelu biznesowego, wartościowej strategii czy zwyczajnie motywacji aby pomóc innym odnieść sukces. Może okazać się, że w wielu wypadkach cel społeczny, który powinien być siłą napędową grupy nie wystarcza. Za dużo optymizmu jeśli chodzi o partnerstwa i koalicje może zatem prowadzić do katastrofy, zepsucia relacji i całej masy frustracji.

– Myślę, że przedsiębiorcy społeczni powinni bardziej aktywnie rozważać sprzedawanie swoich organizacji, kupowanie innych aby osiągnąć masę krytyczną szybciej i łączyć ze sobą rozmaite funkcje. Liderzy biznesowi, którzy chcą sprzedawać kawę próbują na przykład przejąć jak największą część rynku kupując kawiarnie. Byłoby wspaniale gdyby tego rodzaju dążenia do stworzenia większych organizacji zaczęły pojawiać się w świecie przedsiębiorstw społecznych – mówi Sascha Haselmayer.

W przeciwnym razie – uważa – istnieje ryzyko, że przedsiębiorczość społeczna będzie miała zasięg zbyt mały, by rzeczywiście transformować i wpływać na rzeczywistość, bronić swoich interesów w konfrontacji z innymi koncepcjami, będzie też za mała, by inwestować w lobbing czy inne narzędzia, dzięki którym można zmieniać prawo lub uwarunkowania społeczne.

A jakie problemy i wyzwania znajdujecie w swojej pracy? Czy odnajdujecie się w powyższej liście? Co robicie, by skutecznie usuwać bariery i tworzyć warunki rozwoju.